Содержание
- Инструментарий, используемый для анализа затрат
- Определяем структуру затрат и декомпозируем ее
- Формируем постатейный план снижения
- Претворяем план в жизнь
- Пример использования алгоритма
- Реализация плана по снижению затрат
- Проектная реализация
- Создание Комитета по управлению себестоимостью
- Заключение
- 1. Аренда более дешевой коммерческой недвижимости
- 2. Снижение налоговой нагрузки
- 3. Часть сотрудников – удаленно
- 4. Аутсорсинг вместо непрофильных отделов
- 5. Отказ от неэффективных инструментов маркетинга и рекламы
- 6. Отказ от нерентабельных проектов
- 7. Совместные промо и бартер
- 8. Проверить «прочие расходы»
- 9. Закупки б/у вместо нового
- 10. Автоматизация бизнес-процессов и сервиса
- 1. Организация бюджетирования
- 2. Внедрение системы целей и показателей
- 3. Совершенствования управленческого учёта
- 4. Система материального стимулирования и нематериальной мотивации
- 5. Описание и оптимизация бизнес-процессов
- 6. Автоматизация бизнес-процессов
- 7. Оптимизация организационной структуры
- 8. Повышение эффективности коммуникаций
-
-
- Как заказать наши услуги
-
- Рекомендуем посмотреть:
-
В современных экономических условиях, характеризующихся кризисными явлениями в различных отраслях, санкционными ограничениями и курсовыми колебаниями, многие организации озадачены вопросом повышения эффективности своей операционной деятельности. Для этой цели они в первую очередь стремятся воздействовать на свои расходы, стараясь поддерживать доходы по крайней мере на стабильном уровне. И для большинства из них становятся важными ответы на вопросы: с чего начать процесс уменьшения расходов и на какие результаты рассчитывать? Как разработать и использовать комплексный подход, а не останавливаться на отдельных акциях (например, на сокращении персонала и/или его доходов)? Как учесть особенности и взаимосвязь бизнес-процессов организации? Как организовать долгосрочный эффект снижения затрат?
Решение задачи снижения затрат в организации начинается с общего анализа экономической ситуации. Сформировав отчеты (бухгалтерские, управленческие), менеджеры организации, как правило, стремятся понять, является ли полученный уровень расходов приемлемым или избыточным для нее.
Инструментарий, используемый для анализа затрат
Какой инструментарий при этом используют менеджеры? Широко применяются:
1. Методы анализа поведения затрат (и их структуры) в зависимости от объема выпуска продукции (пример: метод «затраты — объем — прибыль» — CVPAnalysis).
2. Методы сравнения полученных затрат с затратами, принятыми в качестве ориентира для достижения определенного результата (пример: метод анализа отклонений, ориентир — бюджетные/плановые показатели).
3. Методы сравнения полученных затрат с аналогичными затратами этой же организации за другие (сравнимые) периоды (пример: метод горизонтального анализа).
4. Методы сравнения динамики долей полученных затрат с долями других (необязательно аналогичных) затрат этой же организации за те же периоды (пример: метод вертикального анализа).
5. Методы сравнения полученных затрат с аналогичными затратами другой организации (организаций), оперирующих на одном рынке (пример: метод бенчмарк-анализа).
Существуют также и другие методы анализа расходов (например, статистические методы), и в каждой конкретной ситуации менеджеры организации могут также использовать их для своих целей. Но при этом важно, что в качестве результата общий анализ должен выявить, какие затраты несет организация (объем, виды), как себя ведут эти затраты (динамика) и кто/что является источником данных затрат (подразделение/актив/бизнес-процесс).
Определяем структуру затрат и декомпозируем ее
Затем целесообразно определить структуру затрат (процентное отношение отдельных видов затрат в общем «пироге»). Таким образом, менеджеры организации смогут понять, какие доли занимают отдельные виды затрат и какие затраты при этом доминируют в организации.
В определенной структуре затрат необходимо выявить наиболее значимые затраты. Почему это важно? Потому, что значимые затраты существенным образом влияют на экономическое положение организации. В экономической/расходной структуре каждой организации, как правило, четко видны значимые для нее затраты, то есть затраты с наибольшей долей, значительным объемом и, возможно, с выраженной динамикой. Таким образом, менеджеры организации получают представление о затратах, в приоритетном порядке отбираемых для детального анализа и дальнейшей минимизации.
Полученные значимые затраты необходимо разделить на отдельные составляющие (провести их декомпозицию). В результате у менеджеров появится возможность влияния на эти части для наиболее эффективного воздействия на целое. Декомпозиция позволит заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, взаимосвязанных между собой и более простых.
Формируем постатейный план снижения
Получив полную картину значимых затрат и их составляющих, необходимо перейти к составлению постатейного плана снижения затрат. Для его составления необходимо провести ревизию возможных методов снижения выявленных значимых затрат (в том числе их составных частей) и в дальнейшем постатейно сформулировать количественные цели такого снижения, определив также время достижения целей.
К возможным методам снижения затрат относятся:
1) абсолютное снижение значения постоянных и/или переменных затрат внутренними силами организации без значительного изменения бизнес-процессов самой организации (например, административное решение о снижении зарплаты персонала на 10%);
2) частичное или полное изменение вида затрат: перевод затрат из постоянных в переменные (например, увеличение пропорции премиальной части в общей структуре доходов персонала (меньше постоянных затрат, больше переменных));
3) замещение затрат на меньшие, оказываемые сторонней организацией (аутсорсинг);
4) принятие инвестиционных решений, ведущих к внедрению нового оборудования, применению новых технологий (в том числе и развитие собственных НИОКР-площадок);
5) изменение внутренних бизнес-процессов организации, ведущее к снижению затрат (например, внедрение единого удаленного колл-центра, увеличивающего производительность клиентской службы и снижающего затраты на персонал и помещения);
6) договоренности с внешними контрагентами организации (поставщиками, финансирующими организациями, органами власти и пр.).
Исходя из практики сокращения расходов и применения описанного алгоритма снижения затрат, в абсолютном большинстве организаций превалирует несколько статей затрат, суммарно составляющих более 2/3 от общего объема затрат. К таким видам затрат относятся нижеследующие группы (скомпонованные условно, в привязке к ключевому фактору, а не к названию конкретной статьи затрат), связанные с:
сырьем и материалами;
товарами для перепродажи;
Исключение могут составлять организации с развитой (в силу технологической необходимости) тепло- и/или электроэнергетикой (как правило, крупные производственные предприятия). Приведенная группировка позволяет менеджерам организации применять известный им инструментарий для воздействия на отдельные составляющие для общего снижения затрат.
Претворяем план в жизнь
Финальным шагом алгоритма снижение затрат в организации является реализация плана действий по снижению затрат. Для успешной реализации плана необходимо решить вопросы команды (исполнителей), ресурсов (материальных/трудовых), времени (сроках исполнения). В зависимости от того как эти вопросы будут решаться менеджерами организации, существует три основных способа реализации плана.
1. Административная реализация.
Команда: руководители вовлеченных подразделений.
Ресурсы: только трудовые.
Сроки: максимально сжатые.
2. Проектная реализация.
Команда: ключевые сотрудники ЦФО.
Ресурсы: трудовые, возможно материальные.
Сроки: не более одного года.
3. Реализация путем создания постоянного органа в составе организационнойструктуры.
Команда: ключевые сотрудники ЦФО/выделенное подразделение (орган).
Ресурсы: трудовые и материальные.
Сроки: более одного года.
Пример использования алгоритма
Рассмотрим практическое использование алгоритма снижения затрат на производственном предприятии.
В вертикально интегрированной группе компаний, состоящей из нескольких заводов (добывающих и перерабатывающих), работающих в восточной части страны, и управляющей компании (УК), располагающейся в Москве, была поставлена задача снижения затрат. Сырьевые рынки в этот момент характеризовались высокими ценами на нефтепродукты и сильной волатильностью цен.
Задача была поставлена следующим образом:
снизить общие (постоянные, переменные) затраты на уровне УК на максимально возможную величину (минимум 5%) по сравнению с предыдущим годом;
выявить все основные статьи для снижения общих затрат на предприятиях холдинга (не затрагивающих бесперебойную деятельность и безопасность производства). Во II квартале приступить к их сокращению, а также разработать программу снижения себестоимости производимой на предприятиях линейки продукции».
Для решения последней из них на одном из заводов холдинга, производящем химическое сырье для дальнейшего передела, сначала был проведен горизонтальный и вертикальный анализ затрат завода (источниками для этого послужили бухгалтерская и управленческая отчетность, производственные планы). В результате было выявлено, что завод несет ежеквартальные затраты около 270 млн долл. (из них около 60% постоянных), затраты имеют тенденцию к ежеквартальному росту (5—10% роста каждый квартал), основными источниками затрат являются сырье и материалы (для дальнейшего передела в продукцию предприятия), поставки МТС (для обеспечения производства) и персонал завода.
Годовые затраты завода имеют следующую структуру:
Читайте также: Фольксваген гольф 7 форум
прямые материальные затраты (затраты на материалы) — 53%;
прямые трудовые затраты — 12%;
общепроизводственные расходы — 21%;
коммерческие расходы — 9%;
административные расходы — 5%.
Для целей анализа затрат и дальнейшего воздействия на них УК определила, что значимыми для завода являются статьи более 5%, т.к. объем затрат по каждой укрупненной статье имеет значительный объем — несколько миллионов долларов в месяц.
Таким образом, значимыми затратами для завода стали следующие статьи (ранжированы в порядке значения для предприятия):
«Прямые материальные затраты»;
«Прямые трудовые затраты»;
Декомпозиция значимых затрат по статье «Прямые материальные затраты» показала, что основным продуктом анализируемого завода является химическое сырье для дальнейшего передела. Данный продукт и его разновидности производятся в результате химической реакции закупаемого внутри холдинга концентрата (по трансфертной цене) и серной кислоты (закупаемой как у внешних поставщиков, так и производимой на заводе из закупаемой серы).
По статье «Общепроизводственные расходы» выяснилось, что в силу технологических причин производство характеризуется большой энергоемкостью и значительными расходами на теплоэнергию (поддержание заданных температур для реакции, отопление цехов и административных зданий, нагрев технологической воды).
Персонал завода составляет более 7500 рабочих, средняя зарплата — 29 500 руб. Структура этих затрат:
ЗП персонала — 55%;
премии, пособия, компенсации — 21%;
прочие затраты — 18% (отдельные составляющие менее 5% каждая).
Завод активно торгует готовой продукцией по всему миру (соотношение внутренних и внешних продаж — 60/40), упаковывая свою продукцию в большие пластиковые мешки (бигбеги). Доставка осуществляется как железнодорожным, так и морским транспортом, при международной торговле активно используются перевалочные склады за рубежом.
Затраты, связанные с административным обеспечением основной деятельности предприятия, по составу достаточно многочисленны и распылены — среди всех входящих в их состав компонентов нет сильного доминанта.
Исходя из полученных данных, УК выработала план действий по снижению затрат (постатейно).
Прямые материальные затраты:
проведение переговоров с поставщиками серы и серной кислоты о возможности снижения цен на оптовые поставки, проведение тендеров;
разработка инвестиционного проекта по модернизации сернокислотного цеха завода (один литр серной кислоты, закупаемой у внешних поставщиков, на 10—15% дороже получаемой на своем заводе, при этом оборудование цеха устарело и не позволяет увеличить объем производства);
проведение ревизии цен на все прочие материалы, потребляемые в производстве основного продукта, тендеров;
проведение технологического аудита и разработка мер по оптимизации основных бизнес- процессов и оптимизации технологического цикла (по возможности).
Примечания: трансфертная цена концентрата не имеет потенциала для снижения, так как он закупается внутри холдинга у добывающего предприятия и оно его продает с минимальной маржой.
участие в ежегодной региональной программе компенсации цен на электроэнергию;
разработка инвестиционного проекта по альтернативным источникам внутренней теплоэнергетики;
разработка инвестиционного проекта по сбережению теплоэнергии;
проведение переговоров с поставщиками мазута о возможности снижения цен на оптовые поставки, проведение тендеров;
ревизия цен на станки и оборудование, используемые инструменты, расходные материалы, проведение тендеров.
Прямые трудовые затраты:
- по результатам технологического аудита, разработки мер по оптимизации основных бизнес-процессов: установление возможности оптимизации/перераспределения рабочего персонала.
Примечание: большинство составляющих данной статьи не имеют значительных резервов для снижения, т.к. уже находятся на достаточно низком уровне.
проведение ревизии цен на транспортные, складские и маркетинговые услуги, проведение тендеров с возможными поставщиками;
проведение тендеров с возможными поставщиками упаковки (бигбегов);
проведение аудита вспомогательных бизнес-процессов и разработка мер по их оптимизации;
проведение дополнительного анализа прочих затрат и определение возможности снижения затрат по более мелким статьям затрат.
проведение ревизии затрат на содержание зданий/сооружений, проведение тендеров с возможными альтернативными поставщиками эксплуатационных услуг;
анализ использования помещений и избавление от арендуемых излишков, переговоры с арендаторами о снижении ставки аренды;
анализ использования административного автопарка, сокращение числа персональных (закрепленных) машин, переход на топливные карты при корпоративной оплате топлива;
анализ других транспортных расходов администрации, использование более экономичных тарифов и провайдеров услуг;
анализ используемых тарифов связи и интернета, проведение тендеров;
проведение аудита вспомогательных бизнес-процессов и разработка мер по их оптимизации (применительно к административной деятельности предприятия);
проведение дополнительного анализа прочих затрат и определение возможности снижения затрат по более мелким статьям затрат.
Реализация плана по снижению затрат
Данный этап был выполнен с учетом ограничений поставленной задачи (применять меры, «не затрагивающие бесперебойную деятельность и безопасность производства»). Исходя из этого, быстрые, но недостаточно проработанные меры могли бы нести дополнительные риски как для предприятия, так и для холдинга в целом. В этой связи было принято решение не применять оперативные административные меры на уровне предприятия, а сосредоточиться на проектной реализации и создании комитета по управлению себестоимостью.
Проектная реализация
По итогам определения необходимых действий по снижению затрат в организации была создана проектная команда, состоящая из ключевых сотрудников основных блоков предприятия (административный, производственный, финансовый, коммерческий), которая в течение двух кварталов реализовала следующие первоочередные действия (с указанием достигнутого эффекта):
1) снижены прямые материальные затраты на 333 900 долл. в месяц за счет договоренностей с текущими поставщиками:
о снижении отпускной цены на серу и серную кислоту на 2%;
о снижении отпускной цены прочих материалов (потребляемых в производстве основного продукта) суммарно на 1,5%;
2) снижены общепроизводственные расходы на 157 100 долл. в месяц за счет:
участия в ежегодной региональной программе компенсации цен на электроэнергию на 5%;
договоренности с текущим поставщиком мазута снижения отпускной цены на 1%;
3) снижены коммерческие расходы на 51 840 долл. в месяц за счет:
- договоренности с текущими поставщиками транспортных услуг о снижении цен суммарно на 2%;
4) снижены административные расходы на 11 925 долл. в месяц за счет:
договоренности с текущим арендодателем о снижении стоимости аренды по некоторым объектам суммарно на 2%;
сокращения числа персональных (закрепленных) машин, перехода на топливные карты при корпоративной оплате топлива и использования более экономичных тарифов и провайдеров транспортных услуг суммарно на 1%;
использования более экономичных тарифов связи (в том числе международных и междугородных) и интернета на 0,5%.
Команда также разработала и предложила руководству холдинга следующие инвестиционные проекты:
по модернизации сернокислотного цеха завода (ожидаемый эффект — сокращение затрат на серную кислоту на 80%, увеличение объема производства на 50%);
по строительству угольной котельной с закупками угля по трансфертной цене внутри холдинга (ожидаемый эффект — снижение затрат на нагрев технологической воды и отопление на 10%);
по монтажу новой теплоизоляции на внутренних теплосетях предприятия (ожидаемый эффект — снижение теплопотерь на 20%).
Создание Комитета по управлению себестоимостью
В организации был создан комитет по управлению себестоимостью, состоящий из руководителей основных блоков предприятия (административный, производственный, финансовый, коммерческий). Комитет на постоянной основе должен был анализировать полную себестоимость производимой продукции и уже через три месяца приступить к ее планомерному снижению (на горизонте 1—3 лет снизить полную себестоимость не менее чем на 10%). Основные инструменты комитета:
регулярное проведение тендеров (в первую очередь по затратам, отмеченным в действиях);
проведение глубокого технологического аудита предприятия и внедрение мероприятий, оптимизирующих технологические процессы предприятия и снижающих производственные расходы.
1) реализованы первоочередные действия с суммарным эффектом 0,6% от ежемесячных затрат предприятия;
2) разработаны три инвестиционных проекта, которые могут принести предприятию суммарный эффект не менее 5% от общих затрат;
3) инициированы два аналитических проекта по оптимизации основных и вспомогательных бизнес-процессов, которые могут принести предприятию суммарный эффект до 5%;
4) инициирован процесс по снижению себестоимости выпускаемой продукции, который в перспективе 1—3 лет может принести эффект не менее 10% от исходной полной себестоимости.
Таким образом, поставленная задача по выявлению основных статей для снижения общих затрат на уровне предприятия, а также по началу работы по их снижению были выполнены.
Заключение
Описанный алгоритм применим для любых организаций и гарантированно приносит положительный эффект в виде сокращения не менее чем 3—5% от полных затрат в зависимости от отрасли.
Читайте также: Как убрать скрип двери автомобиля
Надеемся, что он поможет читателям успешно использовать его в своих организациях в целях увеличения экономической эффективности.
1. Аренда более дешевой коммерческой недвижимости
В 2014 году Тверская улица в Москве опустела буквально за месяц. Исчезли яркие вывески, витрины опустели, пропали промоутеры у входа в метро. Такова была реакция бизнеса на резкое увеличение стоимости аренды недвижимости в центре столицы. Причем переехать в более бюджетные места предпочли не только организации малого бизнеса (нотариусы и адвокаты, дизайнерские бутики, антикварные магазины и т.д.), но и крупные супермаркеты, сетевые ритейлеры одежды и обуви, банки.
С тех пор тренд вынесения офисов и точек продаж из центра на периферию становится все сильнее. Главная причина – стоимость аренды квадратного метра. Она всегда будет ниже в удаленных от центра районах. Но и посещаемость в спальных районах может оказаться куда выше, чем в центре. Задумайтесь: если у вас автосервис, химчистка, парикмахерская или любая другая организация сферы услуг, нужен ли вам статусный и дорогой центр города?
Также подумайте, нужен ли вам такой большой офис, торговый зал или склад? Возможно, уменьшение площади арендуемой недвижимости решит проблемы.
Еще один способ – арендовать жилое помещение, которое обойдется существенно дешевле коммерческой недвижимости. Для небольших организаций (нотариальная контора, небольшой салон красоты) в спальном районе это может оказаться не только самым доступным, но и самым удобным вариантом сокращения расходов для бизнеса.
Некоторые стартапы предпочитают отказаться от офиса вообще. Альтернатива – регулярные встречи команды в коворкинге и использование программ для совместной удаленной работы. Но, как правило, долго в таком режиме организация существовать не может. Офис (хотя бы очень маленький) открывать в итоге приходится.
2. Снижение налоговой нагрузки
Проверенный и самый популярный сегодня метод снижения налоговой нагрузки – переход на спецрежим (ЕНВД, УСН, ЕСХН, патент). Налоговые льготы полагаются организациям, развивающим инновационные производства, предпринимателям без наемных работников, самозанятым и т.д.
Организации с относительно невысокой выручкой могут получить освобождение от уплаты НДС. Для этого ИП или ООО должны быть на общей системе налогообложения, заниматься не подакцизными товарами, а выручка за квартал не должна превышать 2 млн рублей без учета налогов.
Также существуют различные налоговые вычеты для малого бизнеса. Например, за установку онлайн-кассы предприниматели могут вернуть до 18 тысяч рублей. Все самые важные вопросы и ответы об обязательной установке онлайн-касс с 1 июля 2018 года мы рассмотрели в этой статье.
3. Часть сотрудников – удаленно
Оптимизация штата для снижения бизнес-расходов совсем не обязательно грозит увольнением части сотрудников или срезанием им зарплаты. Таких радикальных методов можно избежать, если перевести часть людей на удаленный режим работы. Для вас – экономия на рабочем месте. Для сотрудника – удобство и даже дополнительная мотивация. О работе удаленно, как способе нематериальной мотивации в малом бизнесе, мы писали в одном из предыдущих материалов. Кроме того, вы можете привлекать специалистов из любых регионов, где зарплаты могут быть существенно меньше, а выбор хороших сотрудников – больше.
Подумайте, нужно ли, например, менеджеру по работе с клиентами быть в офисе с 9.00 до 18.00. Возможно, лучше организовать ему постоянную связь по телефону, почте и мессенджерам? Подавляющее большинство интернет-магазинов поступают именно так.
Конечно, в этом случае важно не дать слишком много свобод. Помочь могут четко поставленные KPI не только с объемами, но и со сроками выполнения работ. И важно понимать, что стратегически важных сотрудников и управленцев переводить на полностью удаленный режим работы категорически нельзя. Поэтому сделать полностью удаленный офис вряд ли получится.
4. Аутсорсинг вместо непрофильных отделов
Не обязательно держать свой отдел логистики или ВЭД, если вы, например, занимаетесь только продажей зарубежных товаров, но не их импортом. Также многие компании малого бизнеса предпочитают пользоваться услугами внешнего подрядчика по юридическим или бухгалтерским вопросам, дизайну, созданию и поддержке сайтов и т.д.
Плюсы такой стратегии очевидны. Во-первых, не нужно тратиться на содержание и обучение персонала. Во-вторых, это сдельная оплата труда (за проект или за конкретные объемы работ, а не по ставке в месяц штатному специалисту, который половину этого времени может быть не занят ничем).
Среди основных минусов – предоставление информации третьим лицам. В корпорациях с подрядчиками часто подписывают соглашение о неразглашении. Но в малом бизнесе это практически не работает.
Кроме того, у подрядчика часто не бывает общей картины вашей ситуации. Даже если вы обращаетесь к одному и тому же партнеру, исполнители по вашему проекту могут быть разными.
5. Отказ от неэффективных инструментов маркетинга и рекламы
Сегодня даже крупный бизнес сокращает расходы на рекламу и маркетинг. Так, в 2017 году Procter & Gamble сократила выпуск рекламы на 41% за год и вдвое уменьшила количество интернет-ресурсов, где размещалась реклама продуктов. Бюджеты на рекламу и маркетинг сильно урезали российские банки и автопроизводители. Средний и малый бизнес также следуют этому тренду.
Руководитель отдела маркетинга ПланФакта недавно рассказал на страницах VC.ru о современных работающих способах привлечения клиентов, прочитайте обязательно.
Приходится признать, что в эпоху соцсетей и авторского контента еще недавно результативные маркетинговые каналы больше не работают. Поэтому стоит сесть и внимательно пересмотреть все свои инструменты продвижения.
Так, небольшой ювелирный магазин в городе с населением в 200 тысяч человек не один год использовал в качестве основных маркетинговых каналов флаеры и рекламу в местных СМИ. Руководство полагало, что аудитория магазина слишком консервативна, чтобы воздействовать на нее в соцсетях. После серьезного аудита издержек было принято решение отказаться от прежних каналов продвижения и в экспериментальном порядке завести страничку магазина во Вконтакте и Instagram. Контент там был не только рекламным, но и познавательным: рассказы о ювелирных технологиях и знаменитых ювелирах, легендарных украшениях и драгоценных камнях и т.д. Стратегия контент-маркетинга позволила создать большой лояльный клуб потенциальных покупателей. За 2018 г. продажи магазина выросли на 27%. К тому времени магазин существовал уже 12 лет и предыдущие 3 года роста практически не было.
6. Отказ от нерентабельных проектов
Есть проекты, которые делаются для имиджа. Таким образом у вас в портфолио известный бренд и плюс к репутации вашего бизнеса. Такие проекты часто делаются себе в убыток. Подумайте, так ли они для вас важны в сложный период, когда нужно сокращать издержки.
Также стоит еще раз оценить все проекты по отдельности и постараться выявить невыгодные. Например, если вы делаете массовые закупки для нескольких проектов сразу, у вас есть отложенные платежи или оплата вашей работы происходит с большой отсрочкой. Для анализа рентабельности отдельных проектов или направлений деятельности можно использовать специальные программы финансово-управленческого учета.
Недавно пользователь ПланФакта рассказал именно такой пример. Компания занимается строительством частных домов. В высокий сезон закупки кирпича совершались массово для возведения нескольких загородных объектов одновременно. Затраты на каждый проект по отдельности никто не считал. Казалось, что прибыль есть (она действительно было у застройщика в целом). Когда владелец строительной фирмы загрузил все данные о своих рабочих объектах в ПланФакт, оказалось, что несколько строительств – это убыточные объекты.
7. Совместные промо и бартер
Для сокращения бизнес-расходов можно объединяться и проводить совместные промо и рекламные акции, например, с соседями по торговому или бизнес-центру. Такая схема особенно подходит для тематически связанных бизнесов. Например, фотостудия и салон красоты могут заказать один большой рекламный баннер на фасад своего здания. Объединиться для проведения мастер-класса по приготовлению пирогов могут кафе и магазин посуды. Таким образом вы не только существенно экономите бюджет на маркетинг, но и расширяете аудиторию покупателей.
Бартер – услуги или товары по обмену. Также выгодный вариант сотрудничества и экономии бюджета. Например, известен случай, когда радиостанция крупного города предоставляла рекламное время в эфире фирме по благоустройству и ремонту в обмен на их услуги. Выгода обеим сторонам очевидна: офису радиостанции – ремонт, вышеупомянутой фирме – реклама в радиоэфире. У этой схемы есть и минусы: при заключении бартерных сделок остро встает вопрос о налогах и прочих выплатах.
Читайте также: Установка лобового стекла с обогревом приора
8. Проверить «прочие расходы»
В каждом бизнесе есть статья «Прочие расходы». Она не связана напрямую с получением прибыли. К таким нестратегическим расходам относятся закупка канцелярии, оргтехники, питание сотрудников, корпоративы и т.д. Подумайте, нужно ли вам столько канцелярской продукции? Или можно уменьшить ее закупки в полтора-два раза? Нужны ли вам 5 принтеров на 25 сотрудников в офисе? Или достаточно двух машин и, соответственно, двух комплектов чернил и бумаги? Обязательно ли содержать свою столовую или можно заказывать еду с доставкой? Пересмотр непрофильных расходов помогает снизить издержки до 30%, что для малого бизнеса может оказаться спасительным в трудные времена.
9. Закупки б/у вместо нового
Закупки оборудования для основной деятельности фирмы и даже для полноценного существования сотрудников в офисе невозможно исключить совсем. Но совсем не обязательно покупать все новое. Например, зачем вам новый дорогой плоттер в типографию, витрины для магазина или профессиональная кофе-машина, если можно найти такой же товар хорошего качества на вторичном рынке?
К примеру, сегодня большинство стартапов, которые открывают новую кофе-точку, предпочитают покупать для начальной стадии бизнеса именно подержанное оборудование. Хорошее оборудование для кофе стоит дорого и на старте проекта составляет самую большую часть затрат. Цены на профессиональную кофе-машину начинаются от 100 тысяч и могут доходить до 500 тысяч рублей. Купив подержанную технику в приличном состоянии, можно сэкономить до 50% бюджета на организационные расходы.
Но стоит внимательно выбирать подержанную мебель, технику и оборудование. Велик риск приобрести товар в плохом состоянии и потратить больше денег на его ремонт и обслуживание.
10. Автоматизация бизнес-процессов и сервиса
Опытные и трудолюбивые сотрудники – половина успеха бизнеса. Однако совсем не обязательно держать большой штат профессиональных и высокооплачиваемых специалистов на одном направлении деятельности. В малом бизнесе достаточно одного или двух стратегов и/или управленцев. А всю работу по отлаженным схемам, текучку и аналитику можно доверить специальным программам. Таким образом вы не только сократите издержки на зарплату сотрудников, но и сделаете бизнес-процессы более отлаженными и оперативными.
Например, программы финансово-управленческого учета заменяют финансовые отделы, а чат-боты стали альтернативой отделу продаж и HR-специалистов для онлайн-собеседований на базовые позиции. Об автоматизации бизнеса с помощью чат-ботов мы подробно рассказывали здесь.
Сколько же можно сэкономить на зарплате сотрудников? Недавно историей успешного использования сервиса финансово-управленческого учета ПланФакт поделился Алексей Прозоров, владелец логистической компании IMPORT.PLUS. В его бизнесе наш сервис заменяет как минимум одного высококвалифицированного финансиста с зарплатой от 100 тысяч в месяц. Представьте, что таких профессионалов при отсутствии нужной программы в компанию придется взять не одного, а нескольких. Выгода очевидна.
Сокращение бизнес-расходов – хорошая стратегия не только в сложные времена, но и всегда. Даже если вы просто, уходя из офиса, не забываете выключать компьютер и гасить свет (и всех своих сотрудников попросите), это тоже экономит немалую часть бюджета ☺
Мы рассказали про 10 способов сокращения издержек, которые точно работают. Конечно, их можно придумать бесконечное множество. А какими пользуетесь вы? Делитесь в комментариях!
Автор: Кручинецкий С.М., руководитель компании «Питер-Консалт»
Многих собственников и руководителей бизнеса интересует вопрос, как снизить расходы предприятия. На самом деле такая постановка вопроса не корректна. Расходы предприятия можно легко снизить до нуля. Правда тогда и доходы сократятся в той же степени. Чтобы не получить такой нежелательный эффект, нужно заботиться не о снижении расходов предприятия, а об их оптимизации. Какие же существуют направления оптимизации или, другими словами, повышения эффективности бизнеса?
1. Организация бюджетирования
Снижению расходов предприятия без потери результата способствует бюджетирование, то есть соблюдение постатейных лимитов на расходование денег. Подробнее с этой функцией бюджетирования можно ознакомиться, посмотрев наш вебинар «Основы бюджетирования».
2. Внедрение системы целей и показателей
В современных методах управления считается, что управлять можно тем, что можешь измерять. Если хочется управлять расходами какого-либо бизнес-процесса, нужно начинать с организации измерения этих расходов и определения плановых значений. Если план по расходам бизнес-процесса установлен, а факт измеряется, возможно, есть управление расходами. Если план-фактный анализ не организован, управление расходами бизнес-процесса отсутствует.
Построение системы показателей приводит, как правило, к необходимости
3. Совершенствования управленческого учёта
Это ещё один инструмент снижения расходов предприятия без потери результата. Например, если на автотранспортном предприятии ведётся учёт расходов на ремонт и обслуживание транспорта без привязки к конкретным автомобилям, на оптимизацию этих расходов рассчитывать не приходится.
4. Система материального стимулирования и нематериальной мотивации
Система стимулирования по показателям используется для мотивации сотрудников на достижение плановых значений показателей, в частности, на соблюдение лимитов расходов.
Не нужно забывать и о возможностях нематериальной мотивации сотрудников для снижения расходов предприятия.
5. Описание и оптимизация бизнес-процессов
Если бизнес-процессы не описаны, сотрудники допускают много ошибок при их выполнении. Не оптимизированные бизнес-процессы часто приводят к дублированию операций, непроизводительным расходам, незапланированным издержкам.
И наоборот, описание и оптимизация бизнес-процессов способствуют снижению расходов предприятия.
6. Автоматизация бизнес-процессов
В 21 веке нельзя быть конкурентным без применения средств информационных технологий. Тем не менее, на предприятиях малого и среднего бизнеса часто приходится сталкиваться с большим объёмом ручного труда, например, при подготовке отчётности. Особенно удивительно это наблюдать в компаниях, где регламентированный и управленческий учёт налажен, а вот отчётность делается вручную. Автоматизация этой работы может существенного снизить расходы предприятия.
7. Оптимизация организационной структуры
Организационная структура (ОС) должна обеспечивать эффективное выполнение бизнес-процессов. Для этого её нужно проектировать на основе описаний бизнес-процессов. Если же ОС складывалась стихийно, группировка и подчинённость сотрудников может не только не способствовать эффективности выполнения бизнес-процессов, но и мешать ей. Особенно плохо в такой «стихийной» ОС обстоит дело с функциональным («горизонтальным») подчинением. Нужно ли говорить о том, что ОС, мешающая выполнению бизнес-процессов, не способствует снижению расходов предприятия?
8. Повышение эффективности коммуникаций
В значительной части предприятий малого и среднего бизнеса не используются электронные органайзеры для постанови задач и контроля выполнения, система электронного документооборота. Более того, иногда сотрудники не используют электронную почту, а отчётность готовят в бумажном виде.
Конечно, всё это снижает эффективность коммуникаций, не позволяет измерять исполнительскую дисциплину сотрудников, а значит, управлять ею. На предприятиях с плохо налаженными коммуникациями есть большие резервы по снижению расходов.
Как говорят врачи, «нет здоровых людей, есть не дообследованные». Также и в вопросе снижения расходов: нет предприятий, не имеющих резервов. Есть предприятия, не замечающие своих возможностей по повышению эффективности.
Для формирования плана работ по снижению расходов на предприятии проводится управленческий аудит. На нашем сайте можно узнать, как заказать управленческий аудит, посмотреть примеры отчётов по диагностике бизнеса. В разделе "Стоимость диагностики управления предприятием" мы написали о том, как оптимизировать расходы на проведение этой процедуры.
Если вас интересует стоимость и сроки выполнения этой работы для вашей компании, заполните эту форму и мы подготовим для вас коммерческое предложение, учитывающее возможности такой оптимизации.
Как заказать наши услуги
В соответствии со ст. 1274 ГК РФ при публикации материала сайта в Интернете, указание авторства и индексируемая ссылка на источник публикации обязательны.
197183, Санкт-Петербург, Представительство в Москве
+7 (962) 684-45-80 +7 (812) 430-19-53 +7 (921) 962-08-63 —>
Источник: